Вышлем на почту
презентацию
об устройстве программы
Вышла новая версия статьи. Актуальную статью читайте по ссылке
При построении ERP для производства возникает вопрос – объединять ли в под одной крышей финансово-хозяйственную деятельность и непосредственно планирование и исполнение производства. Многим владельцам бизнес-процессов такой вариант представляется идеальным. Все построено на единой платформе (кажется, что так легче обслуживать), по единым стандартам и правилам, выглядит аккуратным и красивым. Все в одном месте, никакой интеграции со сторонними решениями, одна команда сопровождения, один комплект документации. Красота!
Но… вот ситуация: скажем, изменилось что-то на стороне производства, нужно срочно менять процессы. Собираем вместе производственников и экономистов-бухгалтеров и пытаемся эти изменения согласовать. Представили, сколько нервов и времени уйдет на согласование между владельцами бизнес-процессов с различающимися в корне интересами и потребностями, методиками и стандартами? А сколько всего нужно проконтролировать при внесении изменений, чтоб не задеть и тем более не разрушить связанные (и не всегда прямо) процессы?
На практике иногда получается так, что внедрили единую ERP-систему, а производственники порядочную долю своих задач продолжают вести в Экселе или вообще в блокноте директора по производству.
И это не удивительно, ведь у одних – “бумажки”, а у других – “железки”. “Бумажки” – точный, качественный учет хозяйственной деятельности, с выходом на закрытие периода и получение финансовой отчетности, в идеале немедленно после окончания периода. “Железки” – своевременное качественное выполнение заказов производством.
Финансовому директору нужно понимать, какими будут финансовый результат и себестоимость, а производственнику – как производить в срок с минимальными издержками и запасами МТР.
Заказчики у подсистем разные, а как известно, кто первый встал, того и тапки. Если заказчик – финансовый директор или главный бухгалтер, то под них и будет заточена система. И если бухгалтера будет устраивать, как реализован, к примеру, учет металла, то производственнику, чтобы точно планировать производство, надо знать, такой это металл или сякой, и какого размера куски лежат на складе.
Предположим, они договорились. А потом… та-дам… что-то изменилось – и все по-новой.
Система становится слугой двух господ. И чем более комплексное решение мы получаем, тем сложнее его гармонизировать. Попытка угодить всем зачастую приводит к громоздким решениям, которые трудно внедрять и сопровождать. А часть задач все равно остается вне системы. Отсюда Эксель и блокноты.
Подсистемы финансово-хозяйственной деятельности и подсистемы управления производством различаются не только целеполаганием, но и другими аспектами.
Различия обобщили в таблице:
Критерий
Финансы/Бухгалтерский учет
Планирование и исполнение производства
Основной предмет управления
Хозяйственная деятельность в целом
Организация производства
Заказчик
Финансовый директор
Главный бухгалтер
Директор по производству
Цель
В первую очередь – точный, качественный учет хозяйственной деятельности, с выходом на закрытие периода и получение финансовой отчетности, в идеале – немедленно после окончания периода Планирование и учет ресурсов для их рачительного использования.
В первую очередь – своевременное качественное выполнение заказов производством с минимальными операционными издержками и запасами МТР по всей цепочке. Постоянный процесс оптимизации производства для повышения производительности: сокращения сроков заказов и освоения новой продукции, повышения качества и минимизации издержек.
Основной драйвер обновлений ПО
Изменение стандартов учета
Улучшение практики планирования и организации производства
Стандарты учета
В первую очередь, ориентированы регламентированную (гос, корпоративную) отчетность
Ориентированы на организацию производства
Объект учета затрат
Как правило, заказ
Партия ДСЕ/полуфабрикатов
Представим, что мы все-таки поселили под крышей одной системы два таких разных решения. Какие противоречия мы получим?
Во-первых, как спроектировать удовлетворяющие всех участников процессы отражения сведений о деятельности производства?
Рассмотрим на примере. Производству нужны данные о качестве партий ТМЦ с отметками входного контроля, перемещении партий ДСЕ между рабочими центрами (станками, группами оборудования и т. п.), учет трудозатрат по отдельным операциям над отдельными партиями ДСЕ и много другого. А бухгалтерии эта информация ни к чему. Возникает дилемма. Если сделать процессы максимально “широкими” в части аналитики и максимально “быстрыми” по отражению результатов, это удовлетворит производство, но осложнит жизнь бухгалтерии. Бухгалтерия вынуждена будет вести учет в куче ненужных для ее целей разрезов и тратить на это уйму времени. Если же “сократить” регистры по аналитике, сделать возможным отложенное отражение результатов, это удовлетворит бухгалтерию, но производственникам придется вести дополнительные оперативные регистры внутри системы или даже вне ее (на бумаге, в Экселе, в сторонних системах с ручным переписыванием и т. п.).
Во-вторых, что делать с обновлениями? Например, регламентирующие документы учета изменились – надо срочно обновить систему, но есть немалый риск сломать что-нибудь в управлении производством. А если менять надо процессы в части управления производством, а у бухгалтерии сдача отчетности? Обновления станут постоянной головной болью.
Мы предлагаем вести учет производственных операций отдельно в подсистеме управления производством – по гибким правилам и с необходимым объемом дополнительной информации, а после завершения процессов обработанный (в т. ч. очищенный от ненужной информации) результат передавать в подсистему управления финансово-хозяйственной деятельностью.
Остается один вопрос – организация управления материально-техническим обеспечением, которое является предметом как бухгалтерского учета, так и управления производством. Варианты решения, их плюсы и минусы рассмотрим в отдельном материале.