Как изменение парадигмы планирования повысило результаты производства

Все началось с того, что к нам обратился директор по производству одного завода и рассказал, что у них все автоматизировано: и планирование, и учет, и склады, а все равно треть заказов не укладывается в сроки.

На заводе есть заготовительные, обрабатывающие и сборочные цеха. Изделия не очень сложные: состав для сборки не больше 300 позиций, но номенклатура большая, и каждое изделие имеет множество модификаций. К тому же идет постоянный поток улучшений и изменений.

Сначала для управления производством кастомизировали отечественную ERP-систему, но желаемых результатов не получили. Ситуация не поменялась и тогда, когда в одном цехе в качестве пилотного проекта внедрили MES-решение.

Выяснилось, что объемно-календарный план считают раз в месяц. Он быстро устаревает, и даже постоянный пересчет цехового расписания в MES-системе пользы не приносит, ведь на входе устаревшие данные. В результате на самом деле управление идет мимо системы, по телефону или на планерках.

В кейсе рассказываем, как изменились результаты производства, когда с помощью ALFA ims поменяли парадигму планирования.

Как было раньше?

План верхнего уровня актуализировался редко, хотя жизнь меняется каждый день
Объемно-календарный план составляли раз в месяц с помощью ERP-системы. Процесс планирования представлял из себя разузлование по цехам и привязку к остаткам незавершенного производства.

За месяц план успевал устареть по разным причинам: не привезли материалы, не изготовили комплектующие, не вышел работник, сместились сроки. Например, заготовительный цех не успел сделать вовремя заготовки, и планы других цехов поплыли.

Оперативные изменения вносили вручную
Если посреди месяца появлялись новые заказы, их добавляли поверх плана. Запасы и НЗП при этом не учитывались. Когда появлялись извещения об изменениях, планы также корректировали руками. Это отнимало много сил и времени, особенно если изменения шли в привязке к номерам комплектов.

Объемно-календарный план не отвечал на вопрос, что в какой последовательности запускать
В цех спускались классические планы выпуска, в которых не было внутренних дат. Операционное расписание фактически делали цеха, принимая решения, в каком порядке запускать. Начальник цеха и диспетчеры ориентировались на свое собственное представление о том, какие заказы важны, а какие нет.

Там, где работала MES-система, были те же проблемы, что и в других цехах. Операционное расписание опиралось на устаревшие данные верхнего плана. Как следствие, во-первых, в производство могли запустить то, что стало ненужным или, наоборот, не изготовить необходимое. Во-вторых, тот самый оптимальный внутрицеховой план не был синхронизирован с другими цехами, и детали, нужные цеху-смежнику, скажем, к 5-му числу, изготавливались только к 20-му.

Неоптимально управляли партиями
Что лучше, выпускать большими партиями и меньше переналадок или мельче партии, но зато больше успеем? Эта дилемма также решалась в цехах. Насколько оптимально, зависело от опыта и интуиции производственников.

Планы были формальностью
Получалось, что сформированные планы жили сами по себе, а производство — само по себе. Реальное управление не опиралось на планы.

Как это работает сейчас?

Есть два взаимосвязанных уровня планирования
На верхнем уровне формируется производственная программа. Это связанная сеть партий. Она определяет не просто номенклатуру, а размеры партий и даты их запуска-выпуска. Т.е. не только когда партию нужно изготовить, но и когда необходимо запустить. И учитывает зависимости между деталями. Для каждого цехозахода программа определяет граничную дату, к которой деталь должна быть выпущена, — так, чтобы не подвести смежников.

На коротком горизонте для определения точных дат выпуска этот план детализируется до операций, опускается до конкретных рабочих мест и конечных исполнителей.

Планы становятся живыми

Пересчет производственной программы происходит каждый день. При этом в системе всегда есть два плана: директивный и рабочий. Директивный план остается неизменным, а рабочий пересчитывается. Сравнение этих планов дает понимание, какие возникли отклонения и остался ли запас по времени.

В каждый момент времени алгоритм знает, какими ресурсами мы располагаем, отслеживает изменения и на основании реальных данных актуализирует план верхнего уровня к началу смены.

Операционные расписания пересчитываются за минуты, как только в этом возникает необходимость.

Уже на верхнем уровне выравнивается нагрузка и синхронизируются ресурсы
Балансирование нагрузки начинается с верхнего уровня — с производственной программы. Пока укрупненное — по видам работ и группам оборудования, но с дискретностью в день. Здесь же происходит синхронизация изготовления и ресурсов: поставок, труда, оборудования.

На нижнем уровне производственная программа превращается в сбалансированный операционный план.

За составление плана отвечают умные алгоритмы системы
Изменения в составах и технологиях автоматически попадают в план. На каждом шаге разузлования — от головы к конечным деталям и сборочным единицам — система динамически подбирает актуальную конструкторско-технологическую документацию по заданным правилам. Учитывает приоритеты, шифры заказов, порядковые номера изделий.

Расчет производственной программы не только определяет размеры и порядок запуска партий, но и распределяет НЗП по заданным правилам. Например, изготовленные под определенные заказы ДСЕ не могут быть отданы ни под какие другие заказы.

А если производство начинает отставать, система сокращает заложенные резервы времени и меняет напряженность плана.

Операционное расписание строится так, чтобы по максимуму выполнить заказы вовремя. Приоритеты запуска определяются автоматически. Статические приоритеты задают плановики для конкретных заказов, динамические меняются с изменением ситуации в производстве. Например, детали, отстающие по срокам изготовления, имеют высокий приоритет, а то, что изготавливается в свободный запас — более низкий.

Алгоритмы учитывают доступность мощностей и ресурсов, время переналадок, особенности оборудования и его оснастку, данные о взаимозаменяемости станков.

На программном уровне контролируются ограничения
Система не дает запускать лишнего, контролирует размер партий и соответствие номенклатуры заказам.

Ничего не делается вне плана
Если какой-то номенклатуры нет в системе, ее просто нельзя запустить в производство. Все заказы: основные, ремонтные, дополнительные должны быть в плане. И если на планерке требуют что-то изготовить, а этого нет в плане, то диспетчеры сами требуют, чтобы эти позиции в план включили. И ПДО, и цеха ежедневно работают с планом. Поэтому план нужно постоянно пересчитывать.

Планы превращаются в инструмент управления
Система обеспечивает необходимое качество верхнего плана: по составам, по граничным датам, по работе с партиями. Используя хорошие данные для внутрицехового планирования, составляет операционные расписания так, чтобы гарантированно уложиться в заданные сроки.

Планы меняются вместе с изменениями во внешней среде и внутри производства. Производство получает достоверные планы, с действующими составами и технологиями, фактическим выпуском и остатками НЗП, соответствующими действительности — планы, по которым можно работать.

Планы перестают быть формальностью, они становятся реальным инструментом управления.

Что нужно, чтобы пересчитывать производственную программу каждый день

Чтобы получить управляемое производство с минимальными издержками и хорошей скоростью, надо быстро отрабатывать изменения, а значит — пересчитывать планы каждый день. И не только операционные планы в цехах, а всю производственную программу. Почему, подробно рассказываем в кейсе «Как изменение парадигмы планирования повысило результаты производства».

Казалось бы, чего проще? Запустил и жди, когда программа посчитает. Давайте посмотрим, что должна уметь информационная система, чтобы к началу смены был план, по которому можно работать.

Быстро считать

Сразу возникает вопрос, а сколько времени будет длиться расчет. Ведь к началу смены должны быть актуальные планы и сформированные задания. Если производственная программа включает миллионы элементов маршрута, то ее расчет за пересменок требует алгоритмов и технологий, которые помогают быстро считать. ALFA ims, например, по максимуму использует возможности сервера баз данных, распараллеливает вычисления для потоков, не конкурирующих за заделы, и т.д.

Заменить ручные правки на алгоритмы

Даже если производственная система умеет быстро считать, этого недостаточно. Ведь почему еще предприятия не пересчитывают план верхнего уровня каждый день? Как правило, что-то в плане приходится править вручную. Это трудоемко и долго. Поэтому делают план раз в месяц, а дальше как-то выкручиваются.

При ежедневном расчете производственной программы просто нет времени вносить в план ручные корректировки. Важно сделать так, чтобы планы, которые выходят из системы, не надо было корректировать руками. Система должна взять на себя то, что обычно делает человек.

В ALFA ims есть набор инструментов, которые позволяют указать, как вести себя с точки зрения планирования. И позволяют сделать так, чтобы система считала планы сама, без участия человека.

О чем речь?

Изменения в составах и технологиях
Чтобы план считался правильно, нужно применять правильную номенклатуру. Представим себе ситуацию. У вас есть одновременно разные конфигурации под разные шифры заказов или номера комплектов конечных изделий. Допустим, это 10 изделий. В 5-ти вы поменяли материал, а других 5-ти — нет.

Эти отличия от базового состава надо зафиксировать и дальше учитывать при планировании. Вы эту работу проделали, получили на начало планирования правильный состав. А дальше начинается поток изменений. Эти изменения надо накладывать на конфигурации. Если всего этого не умеет делать система — будут ручные правки.

ALFA ims умеет работать с разными составами и конфигурировать изделие под конкретного заказчика. На каждую составляющую изделия ведется спецификация, а полный состав система динамически собирает из «кубиков» в момент планирования.

Конструкторскую документацию мы подбираем с помощью механизмов, которые позволяют задать правила и указания. Например, можно указать, по каким правилам подбираем замены; в каких случаях производим комплектующие сами, а в каких покупаем. Или сказать, что для этого заказа мы применяем такие-то покупные и комплектующие, а для этого — другие. Без таких возможностей автоматически получить реальный план не получится.

Дальше. Конструктора и технологи работают в PDM-системе. Значит, с ней нужна интеграция (мы же не вручную будем данные вносить). ALFA ims обеспечивает интеграцию в онлайн-режиме без участия человека. Там данные возникают — у нас тут же появляются.

Сроки

Чтобы получить правильные даты, нужны правильные циклы, совпадающие с реальностью. Как правило, в технологиях недостаточно данных для составления исполнимых планов. Часто нет времен перемещения между рабочими центрами, между операциями, встречаются ненормируемые операции, которые на самом деле занимают время. Например, операции контроля, комплектации.

ALFA ims умеет превратить технологические данные в данные для производственного планирования, которые включают времена перемещения, графики смен и т.д. Плюс к этому закладывает в план некоторые резервы времени. Эти резервы в зависимости от того, укладываемся мы в сроки или нет, система умеет автоматически сокращать.

В ALFA ims есть специальные нормативы, чтобы:

— задать логистические времена

— перемещения между цехами, участками, операциями

— явно задать времена изготовления для отдельных ДСЕ или их групп

— определить необходимые резервы

Кроме того, нужно иметь возможность влиять на то, как будет посчитан план. Например, мы можем захотеть изготавливать какие-то изделия не раньше определенного срока. В ALFA ims мы определяем для них минимальные даты начала с помощью указаний.

Если данных недостаточно, например, у нас опытное производство или мы только запускаем изделие, есть возможность определять директивные сроки не только для конечных изделий, но и для узлов. Это добавляет гибкости при планировании. То, что обычно люди учитывают вручную, мы перекладываем на систему.

На плановые даты влияют и сроки поставок наиболее значимых для производства и уникальных позиций. Чтобы их учитывать, ALFA ims получает информацию о планируемых поставках и отклонениях в сроках в реальном времени. Подвел поставщик? Задержала таможня? Привезли брак? Система тут же учтет это при пересчете планов.

Распределение НЗП
Следующий момент — распределение НЗП между заказами. Это тоже влияет на номенклатуру в плане.

ALFA ims учитывает остатки НЗП в разрезе заказов, и можно задать разные правила передачи между заказами с учетом требований и конфигурации.

Например, можно разрешить перераспределять заделы между заказами на одну номенклатуру изделий, но запретить — между разными изделиями.

Управление партиями
Чтобы по плану можно было работать, он должен определять не только выпуск, но и запуск: даты и размеры партий. Что происходит, если на этапе объемно-календарного планирования не были определены размеры партий? Как только мы вытащили из будущих периодов детали, которые собираемся запускать сегодня, мы заняли мощности. Мощностей начинает не хватать. Это означает, что построенный план не соответствует реальности, и его опять будут подгонять вручную.

Фактический запуск всегда отличается от простого разузлования, поэтому в ALFA ims есть инструменты, которые позволяют управлять размерами партий.

Можно определить, каким образом из всего массива деталей, которые надо произвести, сформировать те партии, которые будем запускать. Например, собираем в одну партию детали с горизонтом выпуска 3-6 месяцев, чтобы сократить количество переналадок. Или детали, которые будут кроиться с помощью лазерной резки.

Размер партии может быть задан константой исходя из данных о технологии, а может вычисляться на основании длительности смен и других показателей. Размер партии также может определяться в режиме самообучения на основании анализа накопленной статистики запуска.

Отражение факта
Без факта нет плана, поэтому факт должен поступать вовремя. Ввод фактического исполнения должен быть организован не когда-то потом, а в момент возникновения. Система должна обеспечивать учет движения в онлайне, иначе мы не получим точную картину состояния производства.

В Alfa ims планирование и учет работают вместе, фактические данные моментально доступны для планирования. Система по максимуму использует киоски сбора данных, инструменты маркирования и штрихкодирования продукции и документов. Это позволяет опустить учет на самый нижний уровень, ускорить и повысить точность учета — и предоставить самые свежие данные для расчета планов.

Сравнение с директивным планом
Вы скажете, если план постоянно пересчитывается, как понять, насколько мы отклонились от первоначального плана. Вот мы и пришли к тому, что система должна хранить два плана.

В ALFA ims есть директивный план, который не меняется, и рабочий, который определяет реальные даты изготовления изделий. Всегда видны отклонения от директивных сроков и понятно, насколько критичны опоздания.

ALFA ims для любой партии рассчитывает и хранит несколько массивов плановых дат:

— директивный – рассчитывается от директивной даты выпуска изделия вниз по дереву изготовления без учета мощностей

— рабочий – рассчитывается от конечных деталей вверх по сети изготовления с учетом ограничений по мощностям, наличия МТР, ограничений на начальную дату запуска

Передача планов в подразделения и согласования
План должен поступать пользователям из системы. Никаких бумажных документов, которые рассылаются пользователям и на которые уходит время.

С ALFA ims люди получают план непосредственно в системе и запускаются от него. Все потери на передачу устранены.

Кроме того, алгоритм должен быть такого качества и уровня, чтобы план не требовал согласований. Обычно план сделали, все службы его посмотрели и согласовали. Если пересчитывать план каждый день, это просто невозможно делать. Поэтому системе должны доверять.

Вот лишь некоторые моменты, которые должны быть в производственной системе, чтобы она могла обеспечить производство актуальными в любой момент планами.

Планирование в реальных условиях

Добрый день. Сегодня мы с вами поговорим о производственном планировании. О самых важных практических аспектах построения системы управления производством.

Что такое реальные условия?

Это малые серии, индивидуальное производство, а как следствие, конфигурации под отдельного заказчика. Это большой поток изменений, это нехватка технологических данных, которых не всегда достаточно для планирования. В ряде случаев это особенные требования законодательства, например, для предприятий, которые работают в рамках гособоронзаказа. И необходимость учитывать затраты, контролировать себестоимость.

В этих условиях нужно решать такие задачи:

— Планирование и обеспечение ритмичности производства.
В условиях позаказного производства это не всегда просто, потому что надо уметь работать с отдельными небольшими партиями.

— Необходимо связать разные уровни планирования: от самого верхнего до конкретной операции, до конкретного рабочего места.

— Необходимо оперативно собирать информацию, потому что планирование без адекватного представления о том, что происходит в производстве, каково фактическое исполнение, к сожалению, работать не будет.

Зачем вообще нужен план?

Мы делаем план, чтобы исполнить взятые обязательства. Мы нечто большое, например, изделие с длительным циклом изготовления или несколько изделий, превращаем в понятные кубики и оцениваем, успеваем или не успеваем к нужному сроку, можем ли в принципе изготовить. Таким образом, план нужен для уверенности и сегодня, и завтра в том, что мы все сделаем так, как нужно.

На большом производстве, где несколько цехов взаимодействуют между собой, план позволяет увязать их деятельность: сформировать график межцеховой кооперации, определить, кто, когда и что должен сделать, сбалансировать нагрузку.

Дальше нам необходимо одновременно планировать не только само изготовление, но и все обеспечение. Во-первых, трудовые ресурсы. Надо понять, какие рабочие должны выходить, с какой сменностью и с какой сезонностью. Для этого тоже нужен план производства. А где труд, там и оборудование, оснастка, инструмент.

План — это средство синхронизации всех процессов. План нужен для того, чтобы понимать, там ли мы, где хотели быть. Если нет плана — нет карты, по которой мы двигаемся. Значит, мы не можем понять, успеваем мы или нет, и вообще, туда ли идем.

Отсюда есть важный вывод, что план — это не просто бумага, которую в начале месяца сделали и положили на стол или распределили по цехам, а в конце месяца пришли посмотреть, насколько уложились или не уложились. Это не так. План — это инструмент управления. Значит, он живой, он меняется, развивается вместе с тем, как движется производство.

Если мы говорим про достаточно большое предприятие, имеет смысл разделить планы на несколько уровней. Особенно в условиях, когда производство очень динамичное.

Выделим следующее:
Производственная программа. В нашем понимании это сеть партий запуска и выпуска, т.е. таких маленьких кубиков, плановых партий, которые связаны между собой и разложены на календарь. Это означает, что у каждой такой партии есть дата запуска и дата выпуска. Это не просто некоторый большой дискретный период, например, месяц. Это гораздо более мелкое и более точное планирование. Оно позволяет синхронизировать все процессы на верхнем уровне.

На нижнем уровне такой план превращается в план операционный, который имеет гораздо меньший горизонт планирования. Потому что обычно производственная программа — это год, несколько лет, в зависимости от длительности изготовления изделий. А операционный уровень — это короткий горизонт: несколько недель, месяц, но и более точный. Если на верхнем уровне мы говорим про партию и номенклатуру, то опускаясь ниже, доходим до конкретных рабочих мест и отдельных операций.

Каких целей должны достигать планы?

Если мы говорим про верхний уровень, уровень всей производственной программы, то ее основная задача — на всем массиве заказов, а это не только основные заказы, но и ремонтные, разовые и т. д., сформировать четкий устойчивый план, который будет сопротивляться мелким изменениям. На этом же уровне мы по-крупному синхронизируем все поставки, труд, оборудование. Тут же мы формируем планы взаимодействия цехов.

На операционном уровне мы опускаемся до конечных рабочих мест, доходим до рабочих заданий. Здесь план нужен для того, чтобы, во-первых, уточнить производственную программу на коротком горизонте — если на верхнем уровне мы выравниваем и балансируем нагрузку укрупненно, то при расчете операционного расписания опираемся на детальные данные и можем получить точные сроки без избыточных резервов по времени. То есть операционный расчет — неотъемлемая часть общего расчета производственной программы, глубина которого динамически меняется. Поэтому они тесно увязаны между собой.

Вторая цель — распределить операции по рабочим центрам так, чтобы выполнить заказы в срок. Для этого используются различные правила и эвристики, которые учитывают особенности производства и принятую стратегию загрузки мощностей. И наконец, третья цель — реагировать на изменения в цехах, как только в этом возникает необходимость. Сломался станок или кто-то заболел — где-то переместили операции, где-то переназначили работников.

А теперь важный момент. Как показывает практика, основные проблемы с планированием лежат в области верхнего плана. Если он заведомо неисполним, недостаточно сбалансирован, то на операционном уровне спасти его практически невозможно.

Все, что я буду говорить дальше, будет касаться верхнего уровня. В частности потому, что про операционный уровень сказано довольно много: множество литературы, книжек, учебников, алгоритмов, которые рассказывают, как надо хорошо сформировать операционное расписание. А верхнему плану, а для нас это основной уровень, особенно для крупного и среднего предприятия, внимания гораздо меньше.

Особенности условий, в которых мы работаем

Большой объем данных. Это могут быть большие программы в миллионы позиций, это может быть множество операций, рабочих центров. Огромный объем данных, который надо уметь быстро переваривать. Когда задача расчета плана превышает возможности человека, вот тогда мы уже обращаемся к серьезным информационным системам. А к ним предъявляются, как следствие, довольно жесткие требования по алгоритмам, которые они используют для расчета плана.

Многообразие жизненных ситуаций. Для того чтобы система могла автоматически формировать планы, которым можно верить, в системе должны быть учтены особенности реальных условий. Это разделение партий, операции разборки, дефектация, отбраковка, особенности, связанные с заменами материалов, комплектующих, рабочих центров. Если все это мы не будем учитывать в системе, то не получим достаточной базы, чтобы сформировать правильный план. Поэтому система должна быть максимально комплексной.

Высокий риск ошибок и осознанных искажений. Поэтому система должна обладать защитой от дурака и механизмами контроля и верификации данных. Без этого мы не получим план, которому можно верить.

Какие задачи мы решаем на этапе формирования производственной программы

Я остановлюсь только на самых крупных блоках, которые непосредственно влияют на качество планирования.

• Нам нужно получить правильный производственный состав. Это не всегда просто, если мы говорим про отдельные конфигурации для конкретного заказчика. Когда необходимо поддерживать разные производственные составы в зависимости от заказа или номера комплекта. Когда применены разные исполнения, производственные замены, замены материалов и комплектующих.

  Все это надо уметь учесть и сформировать правильный состав, т.е. правильный номенклатурный перечень того, что надо изготовить. В ALFA ims есть специальные механизмы, которые позволяют максимально автоматически поддерживать такие составы: учитывать извещения об изменениях, накладывать их и применять в производстве.

• Следующий большой блок — это все, что связано с использованием остатков незавершенного производства, материалов и комплектующих. Если мы говорим про позаказное производство, нам надо иметь инструменты, которые позволят при производственном планировании учесть остатки НЗП. Модели могут быть разные. Как самые жесткие, так и более мягкие. Но если мы хотим получить правильный план, не учесть НЗП мы не можем. Также как сроки поставок материалов и комплектующих.
• Управление запуском. План — это не только выпуск, но и запуск. Поэтому система производственного планирования должна понимать, как она превращает перечень номенклатуры действительно в план, в то, как она будет изготавливаться.

Про что нужно помнить, чтобы плану можно было верить

Довольно часто повторяю сегодня слово «верить». Почему? Да потому, что мы хотим уйти от бумаги, сделать так, чтобы система была инструментом управления. А для этого данные в ней должны быть достоверными как по планам, так и по факту.

Что нужно, чтобы план был рабочим:

• Надо помнить, что мы живем в изменчивом мире. Как только мы сверстали план, внутренняя и внешняя среда сразу начала меняться. Идут конструкторские и технологические извещения, меняются сроки поставок, происходит фактическое исполнение. Чтобы план был актуальным, его надо регулярно пересчитывать. На наш взгляд, производственная программа должна считаться хотя бы раз в день. Где-то за пересменок мы должны получать актуальную картину. Тогда от этого плана можно действительно вести всю остальную деятельность.

  ALFA ims умеет это делать в том числе и для больших программ. 8 миллионов позиций — это те объемы, с которыми мы на этом уровне можем быстро работать.

• Как бы хорошо ни был составлен план, рано или поздно он перестанет выполняться. Всегда что-то идет не по плану. У нас есть механизмы, которые динамически управляют напряженностью плана.

  На первом шаге в план закладываются резервы, которые делают его стабильным на длинном горизонте. Идет исполнение, и если мы начинаем где-то опаздывать, эти резервы потихоньку из плана убираются. Автоматически, без участия человека, мы получаем более напряженный план. Более жесткий, но который все еще укладывается в сроки. Это удобный механизм, который позволяет автоматически рассчитывать большие программы.

• Следующий важный момент — полнота технологических данных. В большинстве случаев информации, которая приходит от технологов, недостаточно для производственного планирования. В технологиях крайне редко есть информация о логистике: временах перемещения между рабочими центрами, между операциями. Часто встречаются ненормируемые операции, которые на самом деле занимают время. К таким относятся операции контроля, комплектации — то, что нужно выполнить, но оно не отнормировано. Технологические данные надо уметь превратить в данные для производственного планирования.

  У нас в системе для этого есть специальные справочники — нормативы, которые управляются непосредственно производственниками, специалистами плановых служб. Они дополняют технологические данные и дают возможность превратить их в данные для планирования.

  В справочниках можно задавать времена перемещения как глобально на все предприятие, так и для отдельных рабочих центров. Это времена, связанные с пролеживаниями, с определенными резервами или явно указанные времена технологических циклов для отдельных групп ДСЕ или даже отдельных сборок. Например, можно сказать, что операции термички или гальваники всегда должны проходить за 3 дня, потому что необходимо собрать разные детали в одну печь в одинаковый температурный режим, или собрать в одну ванну для покрытия. Мы можем задать такой норматив для планирования и опираться на него в стандартных условиях. С помощью справочников получаем объективную длительность изготовления.

• Как показывает практика, одного плана недостаточно. Всегда неплохо иметь не только план, но и понимание, насколько этот план удовлетворяет директивным срокам. Поэтому мы проводим 2 расчета: для любых партий изготовления, для каждой операции хранится несколько массивов плановых дат.

  Первый — директивный план. Он рассчитывается от директивной даты заказа или конечного изделия вниз по дереву в прошлое. Такой план определяет крайние сроки, в которые мы должны партию запустить и выпустить. Обычно он рассчитывается без ограничений по ресурсам и дает четкое понимание, что если мы за эти даты вышли, уже все пошло не так. Мы начинаем опаздывать, и это повод принимать меры.

  Второй план — план рабочий, который отсчитывается по сети изделия вверх. Он определяет реальные даты, в которые мы будем изготавливать наши партии. И вот здесь уже включаются и механизмы укрупнения и приведения партий к нормативному размеру, и механизмы балансировки, выравнивания и другие ограничения. Таким образом, сравнивая эти два массива данных, мы всегда понимаем, где находимся, какие остались резервы времени, где опаздываем, а где можно подождать.

• Чтобы получить качественный и реальный план производства, надо определить, как распределять остатки НЗП между заказами. Здесь могут быть самые разные модели в зависимости от того, как работает производство.

  Может быть абсолютно жесткая модель — все, что произведено и лежит в производстве, доступно для автоматического потребления только под те заказы, под которые изготавливается. Так часто работают предприятия, связанные с гособоронзаказом.

  Может быть абсолютно мягкая модель, когда любая подходящая по характеристикам и номенклатуре деталь может быть использована для обеспечения любой партии производства. Это чаще массовое производство или так бывает со стандартными изделиями — метизами и прочим. И могут быть какие-то пограничные смешанные модели.

  В ALFA ims для того чтобы поддержать самые разные особенности, такие модели потребления настраиваемые. Можно определить правила, по которым НЗП будет автоматически распределяться. Это позволяет максимально снять нагрузку со специалистов ПДО, с тех, кто занимается планированием.

  Большую часть рутинной работы мы перекладываем на машину, на алгоритмы, которые используются. Например, можем задать правила, по которым ремонтные заказы или заказы, связанные с гарантийным обслуживанием, могут потреблять любую подходящую номенклатуру. Или, наоборот, можем сказать, что экспортные заказы могут забирать себе остатки, а отдавать не могут без специального указания.

  Так мы задаем необходимую гибкость и позволяем максимально адаптировать систему под нюансы предприятия. Чем точнее это будет сделано, тем более качественный план мы получим.

• Хороший план — это план, который определяет не только даты, к которым надо все изготовить, но и запуск. А запуск — это не только даты, но и размеры партий. Поэтому на этапе верхнего планирования мы должны уметь приводить общую потребность к заданному размеру партии, нормативному размеру.

  Этот размер может как задаваться константой на основании данных о технологии, так и вычисляться исходя из длительности смен и других показателей. Может использоваться статистика запуска, накопленная при работе системы на реальном предприятии.

  Это те шаги, которые позволяют превратить общую потребность в реальный план, сделать производство более ритмичным и стабильным. А это для любого производства крайне важно.

• План нужно уметь балансировать уже на верхнем уровне. Да, для этого не всегда хватает данных, не все предприятия на первых шагах полностью обладают операционными техпроцессами и т.д., далеко не все отнормировано. Однако на этом уровне мы и не должны стремиться к идеальной точности.

  Задача верхнего плана — получить на длинном горизонте стабильную исполнимую программу, в которую заложен определенный объем резервов. По нашему опыту, для балансировки на верхнем уровне достаточно выравнивания по видам работ и группам оборудования. Это позволяет получить хороший исполнимый план.

  На следующем шаге, на уровне операционного планирования, мы превратим этот план в сеть операций, опустимся до конкретных рабочих мест, определим конечных исполнителей. Так мы и сэкономим время на расчет, и получим рабочий механизм, связывающий планы между собой.

  План — это не только собственно план, это еще факт

Поэтому несколько слов о том, что нужно помнить при выборе системы и в принципе при исполнении планов.

• Даже хороший план сам не исполнится. Его исполняют люди: рабочие, диспетчеры и т.д. Поэтому система должна иметь удобные инструменты, которые позволяют управлять на цеховом уровне исполнением, движением партий, распределением работ.

  В ALFA ims для этого есть информационные доски, мониторы, которые собирают в одном месте всю необходимую информацию в зависимости от того, какой специалист к ней обращается. Для диспетчеров и распредов работ это информация на уровне номенклатуры и стадий, на операционном уровне — информация об отдельных операциях для мастеров и начальников участков. По сути, это служба одного окна, которая собирает всю необходимую информацию, передает доступ ко всем необходимым операциям — позволяет упростить и ускорить все процедуры управления.

• Как бы хорошо мы ни спланировал на верхнем уровне, в том числе с точки зрения размера партий, на уровне исполнения нам нужны инструменты, которые позволяют либо разбить, либо укрупнить исходные плановые партии в зависимости от реальных условий. Нет материала, или мы еще по каким-то причинам хотим партию укрупнить или разделить — система должна обладать всей необходимой функциональностью, чтобы поддержать эти операции, сделать их быстро и не потерять связку с исходными заказами. Это крайне важно как для последующего перепланирования, так и для учета затрат. Для того, чтобы правильно собрать информацию о себестоимости отдельных партий и, как следствие, конечных изделий.

• Мы должны организовать систему таким образом, чтобы ее данным можно было верить. Это важно для планов и для всего исполнения. Система должна уметь отражать реальные ситуации, которые возникают в производстве. Выделим некоторые из них. Например, работа с заменами номенклатуры. Часто бывает, что в КД задано одно обозначение материалов и комплектующих, а на складе лежит такая же номенклатура, но под другим торговым наименованием. Мы должны и понимать это при исполнении, и позволять обеспечивать плановые позиции такой номенклатурой в автоматическом и ручном режиме, и учесть дальше в планировании.

  Другая ситуация. Для целей производства выдаем со складов в производство не точное количество, которое необходимо по нормативу, а что-то более крупное и неделимое, которое потом дальше постепенно расходуется. Допустим, это бухта провода, банка краски. Система должна уметь такие ситуации тоже отрабатывать. Это нужно как для планирования, так и для последующего анализа и формирования правильной себестоимости. В ALFA ims это все есть.

• Учет должен быть реальным. Он не должен отставать от реального производства. Для этого мы должны по максимуму использовать средства малой автоматизации: киоски сбора данных, инструменты маркирования и штрихкодирования продукции и документов, — все то, что позволяет опустить учет на самый нижний уровень и при этом не превратить рабочих в рабов учета.

Только так мы можем получить систему, которая действительно будет работать в реальных условиях.

Бережливое управление заготовительным производством

Как было раньше?

Заготовительное производство – всё, что связано с резкой металла – листа или прутка. В результате раскроя появляются заготовки, деловой остаток и лом.

Практически не было данных о том, какой деловой остаток возникает в процессе раскроя, и для чего его можно использовать. Получалось, что по учётным данным металла нет, а в цехе он лежит.

Учёт в информационной системе начинался после того, как детали передавались дальше по маршруту на другие участки.

Не знали, что происходит в производстве: сколько времени деталь движется по цеху, какие и где имеются задержки; что запланировано на раскрой, что уже изготовлено и где лежит.

Насколько рационально используется металл?

Поэтому резка была неоптимальной — с минимальными остатками материала.

Металл на заготовку расходовался исходя из конструкторско-технологической документации, без учета фактического веса исходного материала. Поэтому нельзя было определить количество реально израсходованного металла, полученного делового остатка и лома. А значит, не было возможности выявить завышенные нормы расхода и получить экономию.

Как это работает сейчас?

Каждая партия металла еще на центральном складе проверяется, измеряются размеры, фактический вес, и вся информация сохраняется в системе. Печатается и прикрепляется к материалу бирка, которая однозначно идентифицирует эту партию и позволяет организовать автоматизированный учет.

Информация по партии

• — Не планируем то, под что нет металла.
• — Технологи разрабатывают карты раскроя под реальный план.
• — Видим деловой остаток и максимально его используем

Задания на раскрой формируются в ALFA ims на основании номенклатурного плана производства в привязке к конкретным партиям материалов.

Мастер видит, где находятся материалы, в цехе или на центральном складе (ещё не пришли), готова ли карта раскроя и т.д. Анализирует обеспеченность и определяет задания, которые готовы к раскрою.

Задания передаются технологам для формирования карт раскроя листового материала или рабочим для выполнения раскроя линейного материала.

• —Перечень и вес изготавливаемых ДСЕ
• —Размер делового отхода
• —Необходимые образцах

Бумажная форма карты раскроя с нанесенным на нее штрихкодом передается оператору станка.

Алгоритм быстрее считает и реже ошибается. Сокращает время на расчёт-планирование раскроя. В результате меньше лома

Для одномерного материала был реализован алгоритм оптимального расположения заготовок по партиям исходного материала с учетом особенностей технологии (ширина реза, образцы, отступы на зажим). Алгоритм запускает оператор станка на основании задания на раскрой. На испытаниях в цехе наш алгоритм выдал результат с меньшим количеством потерь, чем в случае, когда расчет карты резки делает оператор.

Все рабочие места оснастили сканерами штрихкодов и принтерами этикеток. Оператору достаточно провести по бирке и карте раскроя сканером, и информация о раскраиваемом листе (прутке и т.д.) попадает в систему. Это позволяет вести учёт партий потребляемого материала в реальном режиме и в привязке к конкретным партиям ДСЕ. Автоматически печатаются бирки для учета делового остатка.

• — В реальном времени видна информация о ходе производства
• — Знаем, где задержки

Система охватила все этапы движения материалов и деталей, включая поступление металла в цех, подбор партий под позиции плана и раскрой. Любое перемещение сопровождается отметкой в системе. Причем отмечается как момент «забрали с РЦ», так и момент «приняли на РЦ». Создан инструмент, который показывает в реальном режиме времени, как деталь движется по цеху, где происходят задержки.

Информационные доски отображают текущее состояние производства как на отдельном рабочем месте, так и в цехе в целом. Проходя по цеху, можно понять – как выполняется план, какие задания находятся в работе на конкретном РЦ, что уже изготовлено и ожидает перемещения, какой накопился объем лома и делового остатка.

Контроллинг себестоимости в ALFA ims или где деньги, Зин?

Александр Поярков и Андрей Крылов.

А.П.:
— Мы много разговаривали с коллегами о том, как выпускать продукцию, как планировать, что с этим делать.

Но так и не прозвучал главный вопрос — где деньги, Зин?

И вот за деньгами меня отправили к тебе. Говорят, есть у нас великий специалист, который знает, где взять, как потратить и как не потратить лишнего. Поэтому хочу тебе передать слово и полюбопытствовать, а как же узнать, где же они там плавают, среди нашего сложного производства.

А.К.:

Тема у нас сегодня сложная. Как мы все понимаем, прежде чем произвести продукцию, надо на нее потратиться. Потратиться как материальными вещами, из которых мы ее соберем, так и менее материальными. Такими, как чей-то труд, услуги, накладные расходы и так далее.

Возвращаясь к тому, где же наши деньги, в первую очередь поговорим о материальных вещах. Производя любую продукцию, мы тратим на неё материалы, из которых мы ее делаем.

Как обеспечиваем прослеживаемость?

Для того чтобы понимать, из чего собралась каждая деталь, из каких деталей собралось изделие, нам нужно четко прослеживать, а какой конкретно килограмм гвоздей, какая конкретно балка списалась на производство каждой партии самых мелких деталей. Для этого мы используем силу механизма прослеживаемости, который мы в ALFA ims реализуем через партионный учет.

У нас каждый пакетик гвоздиков планируется в виде потребности подразделений, потом исполняется в рамках сводной заявки и заявки подразделения.

Он (пакет гвоздей) приходит на склад с определенной именованной партией. И в рамках этой же партии, у которой указывается назначение:

под какой заказ

под какое производство

под выпуск чего этот материал предназначен

мы этот пакетик гвоздиков двигаем в производство.

Поэтому мы можем отследить от возникновения потребности и до удовлетворения этой потребности и списания в производство не скажу, что каждый гвоздь, но каждый наш пакетик гвоздиков, который мы назовем партией товарно-материальных ценностей.

А.П.:
— Слушая вас, поражаюсь. Вы прямо как мастер Йода говорите о всепроникающей силе, которая в любой момент может нам сказать: «Ты вот тут накосячил, ты вот там лишнего взял».

И это удивительно.

Я в своё время поработал на разных предприятиях и была такая темная сторона. Здесь, я так понимаю, не пройдет темная сила.

А.К.:
Как ты понимаешь, у нас всегда есть люди, которые проникнувшись великой силой скажут: «А этот кусок железа не нужен тебе. Вернуть на склад его ты хочешь».

Поэтому мы должны в рамках развитой современной системы управления производством отслеживать каждую партию материала. На что мы его потратим, столько ли нам этого надо. Наш производственный блок может нам сказать, сколько нам в принципе нужно на производство каждой конкретной детали.

Если обращаться к блоку производства, то там есть и составы изделий, и разные варианты производства, из которых мы можем получить точную информацию о том, сколько гвоздей нам нужно, чтобы произвести вот эту штуку. Поэтому когда мы списываем эти гвозди в производство, мы должны проконтролировать, что мы списали гвозди с правильными характеристиками. То есть не только номенклатура, но и характеристики зачастую имеют значение. А уж проконтролировать, что ты списал 4 гвоздя, которые нужны, чтобы забить крышечку вот этого корпусочка, а не списал 6 гвоздей, нужно обязательно. Иначе спишут 6.

Как планируем себестоимость?

А.П.:
— Поэтому хочу задать следующий вопрос. Про 4 и про 6. Когда мы беседовали с Алексеем Юрьевичем Мартьяновым о нашем механизме планирования, мы все время говорили как раз о штучках. А наша с тобой тема еще и денежка.

Так вот, расскажи, можем ли мы сделать план, мистер Фикс? Есть ли у нас план? И если мы отдадим тебе из нашего производства штучки, какой план по денежкам ты нам можешь дать? И сказать «вот, ребятки, нельзя вам больше трех рублей использовать».

А.К.:
Если вы дадите мне штучки и распишите, чем является каждый конкретный набор штучек, то я в принципе, используя механизм ценников нашей системы, могу посчитать, а сколько же будет составлять стоимость материалов для производства каждой детали и всего изделия в целом.

Можно посчитать каждую деталь, каждую сборку и изделие в целом. И даже партию изделий, выпускаемую в рамках какого-то заказа, а то и несколько их видов. Кроме того, что я могу посчитать эти штучки, помноженные на цену, и получить ту самую денежку по материалам, я еще знаю, а сколько часов потратят люди для того, чтобы эти штучки собрать.

Теперь у нас есть информация о стоимости нормочаса, а это может быть как простая плановая стоимость, так и сложные вычисления через тарифные сетки. и мы можем точно подсчитать, сколько нам будет стоить производство в условиях идеального производства, без простоев, болезней и прочих неприятностей.

Стоимость материалов и стоимость труда вместе составят прямые затраты на производство нашего изделия. Те, которые мы можем посчитать на основании точных данных о нормативах, о количестве затрачиваемых ресурсов.

На основании этих данных, используя различные базовые экономические показатели:

процент дополнительной заработной платы

процент общехозяйственных

общепроизводственных расходов

я могу посчитать разные производные — так называемые статьи калькуляции, которые вместе с прямыми составят калькуляцию стоимости нашего изделия. Понятно, что мы опускаем прочие расходы и другие мелочи. Основная канва такая —

материалы, труд, производные статьи, на выходе >>>>калькуляция стоимости изделия.

Эта калькуляция покажет, сколько в нормальных условиях производства нам будет стоить изделие. Мы получим план.

А.П.:
— Мы получим плановую себестоимость. Про которую экономисты приходят и спрашивают «ну как там у вас с плановой себестоимостью?» Все пугаются, говорят «кто это? что это?» А это те самые вещи, которые может просто дать наша система. И сказать, ну вот, вы запланировали 100500 штук и стоить вам это будет 100500 денег.

А.К.:
Ну да, при заключении договоров у нас никакой другой информации еще и нет. Поэтому когда мы заключаем договор, мы исходим из того, что все будет происходить хорошо и правильно. Исходим из той самой плановой цены. Зачастую с некими допущениями. В составах изделий, плюс-минус столько-то процентов. Но тем не менее это некая база, исходя из которой мы хотим взять с заказчика денег за нашу деталь.

Как собираем факт?

А.П.:
— Отлично. Есть у нас план. Это здорово. Есть механизм силы, который проникает во всё сущее, как говорил наш маленький друг зеленого цвета в непонятном плаще и с палочкой.

И все это хорошо, но у нас есть еще один аспект, который называют странным словом «жизнь», который начинает вносить коррективы. Иногда совершенно непредсказуемые. И хоть мы всё отлично запланировали, и наш сферический конь в вакууме мчит по поля и лесам. Но когда наступает жизнь, надо выяснить, в кто внес, а кто забыл внести лепту в наше замечательное изделие.

Потому что запланировать всё хорошо, наши экономические службы нас уже поблагодарили за то, что мы хорошо всё сделали. А когда мы выпустили изделия, они опять спросят «ну, вы смогли?»

(Смеётся) Да, каков ваш уровень мидихлорианов?

А.К.:
Так вот, к мидихлорианам. Жизнь, конечно, зачастую сильно отличается от плана. Поэтому нам приходится делать следующее. Когда мы реальные материалы списываем в реальное производство, мы это делаем по какой-то стоимости. Это может быть как стоимость закупки конкретной партии материалов, так и средняя стоимость, — всё, что угодно, что предприятие закрепило в своей учетной политике. Тем не менее, эта стоимость материалов достаточно сильно может отличаться от той, которую мы закладывали при расчете плана. Например, цена была заложена по закупкам прошлого года с какими-то индексами-дефляторами, либо еще какие-то вычисления.

Жизнь есть жизнь. Поэтому мы отклонимся по стоимости материалов. Мы обязательно отклонимся по стоимости труда. Идеальных постоянно здоровых и всё время пребывающих на работе ровно по 8 часов и как роботы выпускающих заготовки людей не бывает. Возможен брак, увеличение сроков, перепланирование, — всё, что угодно. Это будет влиять на составляющую труда.

А.П.:
— Как мы об этом узнаем?

А.К.:
Мы для получения реальных фактических показателей используем первичные документы, оформляемые по факту выполнения хозяйственных операций: списания материалов, выполняемые по факту расчеты заработной платы — ведомости заработной платы, всяческие прочие затраты, которые возникают из отношений с третьими лицами по выполнению дополнительных работ, по кооперации, документы, отражающие прочие затраты. Чего только не бывает в жизни.

А.П.:
— А документы-то эти все мы не в бумажном виде оформляем, а можем как-то в «электрическом» виде сопровождать?

А.К.:
Да, и документы по материальной части, и по заработной плате, и прочие расходы, — все оформляется, как ты выразился, в «электрическом» виде. Если мы говорим о нашей системе ALFA ims, то мы говорим о полном контуре, в котором есть и документы, связанные с движением ресурсов в производстве, с учетом фонда оплаты труда и многое другое. Все эти документы в электронном виде порождают записи хозяйственных операций. Мы для себя приняли формирование этих операций в регистр управленческого учета. По сути мы ведем управленческий учет в виде проводок.

А.П.:
— И можем его в качестве добровольного дара передать экономической службе, которая, я думаю, должна проникнуться таким подарком. Обычно экономическая служба, получив эти данные, глубоко задумывается.

Как проходит план-факт анализ?

А.К.:
Потом начинается процесс сбора экономических калькуляций, когда мы берем управленческий учет и его данные аккуратно раскладываем по статьям. По возможности так же, как мы раскладывали в плановой калькуляции. Для того, чтобы потом мы могли взять вот эти две бумажки — плановую и фактическую калькуляции — и провести план-факт анализ. Т. е. сравнить, сколько мы спланировали, а сколько мы по факту получили, и каковы отклонения. А дальше делать выводы.

Самое главное, что мы для экономистов получаем — это возможность быстро и с минимальной трудоемкостью получить информацию об отклонениях плана от факта. Которая и показывает, где мы неправильно запланировали, где мы материалы слишком дорогие из неправильных мест использовали. А что же у нас люди неэффективно трудятся на производстве? И так далее.

То есть на выходе, после того, как экономисты проведут анализ, соответствующие службы будут принимать управленческие решения. Это может быть как реорганизация закупок, выбор других поставщиков, реорганизация системы хранения, где мы увеличиваем, например, склады, чтобы у нас были больше запасы по прогнозируемым ценам. Мы можем увеличить эффективность труда через бережливое производство…

А.П.:
— Можем ведь и выделить средств на поощрение тех, кто правильно провел свои операции, и отклонения пошли в плюс.

А.К.:
Несомненно. Но, к сожалению, чаще жизнь поворачивается к нам не лицом. Но если вдруг она повернулась к нам своим прекрасным ликом, тогда, конечно, решения могут быть и в положительную сторону. Это может быть инфомация для того, чтобы закрыть КПЭ руководителей, это может быть информация о премировании отдельных сотрудников. Это могут быть положительные выводы о применяемых методиках или об их дополнительном развитии. Управленческие решения, о которых мы говорили, могут работать двумя способами. Они могут взять плохое и сделать его хорошим, и могут взять хорошее и сделать его еще лучше. Цель предприятия — выпустить изделие с минимальной себестоимостью и реализовать его по максимальной стоимости продажи.

Можно ли знать отклонения в онлайне?

А.П.:
— У меня еще один вопрос закрался. А вот пока я иду в конечную точку, тружусь, работаю, я могу узнать, куда меня тропинка заведёт? Можем ли мы в нашей системе проводить срез в формате онлайн? Почему возник вопрос. Обычно фактическую себестоимость мы узнаем спустя годы или месяцы. Когда всё соберем, всё посчитаем. А заранее-то можно узнать?

А.К.:
Да. То, о чем ты говоришь, сейчас достаточно болезненный вопрос. Потому что с получением онлайн план-факт анализа в любой временной точке у всех большие проблемы.

А.П.:
— И у нас?

А.К.:
Мы предлагаем решение. Зная, сколько стоит каждая деталь, какие детали производятся, а какие будут произведены, мы можем в любой точке времени определить стоимость. Исходя из фактической стоимости уже произведенных деталей, фактической стоимости тех цехозаходов, которые уже выполнены по производящимся деталям плюс плановая стоимость по будущим цехозаходам и полностью плановая стоимость по тем деталям, которые еще только планируются к производству.

Таким образом, в любой точке времени мы получаем адекватную оценку себестоимости.

Причем эту себестоимость можно считать приближающейся к фактической. потому что с движением по стреле времени производства изделия мы всё ближе и ближе приближаемся к факту.

Сравнивая эту информацию с изначальным планом, мы на любой точке времени можем сделать выводы. О, у нас материалы дорожают. Вот на этой, этой и этой детали у нас слишком дорого вышло. А вот здесь у нас с трудом проблемы.

Причем если мы (а мы это делаем) даем полную детализацию: какой материал оказался дороже, на что был списан, а по какой детали у нас превышение фактической трудоемкости над запланированной. Какие причины: менялась ли технология производства, менялся ли маршрут изготовления. Исходя из этого мы можем делать выводы, а не происходит ли у нас катастрофа. Пока ещё маленькая катастрофочка.

Если бы мы дошли до конца, и посмотрели бы, что у нас получилось, вот тогда была бы, наверное, уже катастрофа. А так мы, пока еще ничего серьезного не произошло, можем уже аккуратно краники поворачивать. Собственно говоря, нормализуя процесс, приводя его к желаемому для предприятия и минимизируя отклонение от плана от факта, а то и добиваясь того, чтобы фактическая себестоимость оказалась ниже плановой.

А.П.:
— Ну что ж, это отлично, что у нас есть такой инструмент. Я тебя благодарю, Андрей Викторович. Взял и сложные вещи, над которыми целые планово-экономические отделы мучаются, за три минуты нам взял и раскатал.

А.К.:
Ну что ж, всё сложное всегда можно объяснить просто.

А.П.:
— Возможно, у нас будут еще вопросы. Скоро мы будем про труд разговаривать. Стоит ли он тех денег, которые мы за него платим. И вообще, как с этим жить. Желаю тебе отличного настроения, не болей. И надеюсь, что скоро мы встретимся все вживую.

Почему важно подружить НИР/ОКР и производство?

В условиях быстро меняющегося рынка и требований заказчиков научные исследования и разработка опытных образцов становятся приоритетными. Чем быстрее мы разработаем, испытаем и выведем изделие на рынок, тем быстрее освоим новый сегмент. И получим прибыль раньше конкурентов.

Исторически в нашей стране сложилось так, что НИР/ОКР и производство оторваны друг от друга и управляются раздельно (вспомните хотя бы отраслевые НИИ), хотя их связь должна быть максимально оперативной.

Исследования традиционно планируются в парадигме проектного управления: этапы, работы, сроки, трудозатраты, а производственные планы «живут» в терминах партии, запуск/выпуск, операции. Но тенденции современного мира требуют проектного подхода и от производства.

Как синхронизировать исследователей, конструкторов, производство и обеспечить высокую гибкость в новом мире?

В ALFA ims мы совместили две модели управления: проектную и производственную.

Синхронно планируем проекты и изготовление

Мы уже рассказывали, что умеет система ALFA ims в управлении производством, и упоминали про связь с НИР/ОКР. Поговорим об этом подробнее.

Для поддержки проектной модели у нас есть полный набор автоматизированных инструментов: гибкое управление проектами, этапами и работами, оценка потребности в персонале и загрузки специалистов по проектам. Есть инструменты балансировки ресурсов в ручном или автоматическом режиме.

И плюс к этому специалисты, управляющие ОКР, получают доступ к текущей программе производства, рабочим центрам, складам. А главное — к возможности аналитического расчета сроков и возможностей исполнения своих заказов на изготовление опытных образцов.

Расчет и согласование сроков исполнения проекта происходит на основании реальных данных о планах производства. А сроки готовности документов влияют на размещение заказа в производственной программе.

Исключаются непродуктивные разговоры о приоритетах и нехватке ресурсов, потому что производство видит состояние подготовки РКД, а исследователи понимают загрузку оборудования и бригад на производстве.

Для сложных проектов удобно использовать управление по контрольным точкам, включая не только типичные проектные сроки, качество, затраты, но и временные точки из текущего производства.

Когда производственная программа пересчитывается с учетом факта исполнения, меняется и детальный план проекта. Руководители проектов видят результаты расчета и могут участвовать в согласовании производственных заказов и их приоритетов.

Управляем стоимостью

Исследования, разработка документации, производство образцов и их испытания (не всегда успешные с первого раза) — это затраты. И эти затраты должны быть экономически оправданы. Как же нам оценить то, что еще ни разу не делали?

В ALFA ims можно смоделировать новое изделие по похожим проектам — используя цифровые модели аналогов. Получив близкие к реальным экономические параметры будущего изделия, можем сказать, сколько будет стоить образец и какие затраты можно оптимизировать. Эти же данные лягут в основу расчета цены изделия на рынке.

Но жизнь обычно отличается от плана. Чтобы отличия не были слишком большими, их надо контролировать. И не когда-то потом, когда уже ничего нельзя будет изменить, а в реальном времени.

Прямая связь с производством, возможность резервирования материалов и комплектующих, а также механизм тотальной прослеживаемости позволяют получить срез себестоимости на любой момент времени.

Всегда понятно, где и какие возникли отклонения. Здесь материалы оказались дороже, а здесь поменялись планы и больше денег ушло на оплату труда.

Система ведет учет всех затрат на НИР/ОКР. Например, на изготовление специфической оснастки, которая может и не использоваться в дальнейшем при выходе на серию. Как следствие, получаем реальную оценку будущей себестоимости серийных изделий.

На каждом этапе ОКР мы контролируем плановые и фактические экономические параметры опытных изделий. И можем принимать решения, продолжать работы или прекратить их из-за отсутствия рыночной перспективы.

Контролируем ситуацию

Когда в одной системе работают все участники процесса, конфликты интересов можно предсказывать и разрешать еще до того, как они возникли.

Руководитель проекта видит текущее состояние проекта, его прогресс, отклонения факта от плана. На диспетчерской доске проектных работ он может посмотреть, какие работы запланированы, а какие выполнены, соблюдаются ли сроки, какая трудоемкость. И в той же самой системе он видит, где его позиции в плане производства, когда будут изготовлены.

У производственников не возникает ситуаций, когда неожиданно оказывается, что заказы ОКР надо срочно включить в план. Они четко видят, что из комплекта документов есть, а чего нет, и знают, как с этим работать.

Руководители взаимодействуют с системой напрямую. Получают ключевую информацию и по производственным заказам, и по проектам НИР/ОКР. Могут получить детальную информацию по любому показателю.

Чем хорош такой подход?

Мы оперируем едиными ресурсами (сроками, документами, деньгами, людьми и материалами) в одной системе. Растет эффективность создания и внедрения инноваций.

• — Повышается точность планирования
• — Все затраты имеют обоснование
• — Снижаются трудозатраты на планирование, контроль и учет
• — Сокращается время на создание и выполнение проектов

Как обеспечить прослеживаемость в производстве?

Фактический состав изделия = Раздельный учет

При приходе для каждой позиции накладной автоматически генерируется уникальная партия

Система автоматически зарезервирует позиции под целевые заказы и подразделения

Выдача в подразделения и контроль списания в соответствии с целевым назначением

Для ДСЕ формируются уникальные номера партий, сопровождающие их на всех этапах жизненного цикла

При сборке уникальные номера партий фактически устанавливаемых в изделие ДСЕ накапливаются в привязке к номеру собираемого изделия

Электронный паспорт изделия

Чтобы объективно понимать фактический состав изделия (с точностью до партии/экземпляра использованных материалов и ПКИ) и реальную себестоимость продукции, необходимо вести раздельный учёт в производстве.

Инфографика в сжатом виде даёт представление о том, как ALFA ims обеспечивает сквозную попартионную прослеживаемость МТР.

Что такое ALFA ims?

Система управления производством ALFA ims. Что означает ims? Почему не MES или ERP?

Поясню, откуда вообще появилась в нашем лексиконе аббревиатура ims.

Наша специализация — системы управления производством и предприятием.

Системы этой направленности используют устоявшиеся аббревиатуры (MES, ERP), за которыми может скрываться всё, что угодно, от системы для управления одним цехом до глобальной системы управления предприятием “верхнего уровня”.

При этом реальные нужды предприятий промышленного сектора заключаются в том, чтобы повысить качество их основной деятельности, т.е. производства. Не просто фиксировать результаты, а быстро реагировать на изменения и сокращать потери.

Иными словами — производить быстрее, лучше, дешевле.

Речь идёт не только о самом производственном процессе, а обо всём цикле изготовления: от поступления документации до отгрузки. Обо всей цепочке, которая приносит предприятию деньги. Именно она находится в фокусе нашего внимания.

Вокруг есть множество обеспечивающих процессов: финансы, учёт, юридическая служба с договорной работой и т. д. Всё это работает на основную цепочку, но не имеет с ней тесной взаимосвязи и, как показывает практика, может быть отдано на аутсорс без влияния на деятельность предприятия.

Представим, что производство и все обеспечивающие процессы — это большой пирог. И разные системы режут этот пирог по-разному. Кто-то берёт финансы и управленческие процессы верхнего уровня и говорит про системы управления предприятием, а кто-то решает задачи управления производством в цехе. А вот систем, которые закрывают именно цепочку создания продукта целиком, крайне мало. Эта та ниша, в которой мы чувствуем себя комфортно, и в которой мы умеем делать решения.

Поскольку готового общеупотребимого понятия для систем с такой функциональностью нет, мы придумали термин ims — industrial management system.

Что входит в понятие «цепочка»?

Это сквозные процессы создания стоимости: преддоговорная деятельность, подготовка производства, производственное планирование и диспетчирование, учёт, тотальная прослеживаемость, материально-техническое обеспечение, управление трудом, контроллинг себестоимости. И актуальное для ряда предприятий управление опытно-конструкторскими разработками.

Все процессы взаимоувязаны. Планирование производства, поставок, стоимости, людских ресурсов согласовано. Изменения вызывают сквозное перепланирование по всем узлам логистической цепочки. Появляется возможность моментально реагировать и принимать решения в реальном времени.

А почему не создать такую цепочку из нескольких систем?

Действительно, есть best practice в производственном планировании, какое-нибудь совершенное решение по закупкам или управлению на цеховом уровне. Казалось бы, собери всё вместе и получишь всё лучшее «в одном флаконе».

К сожалению, в реальной практике системы, построенные на разных платформах и разных идеологиях, очень трудно «сшиваются» между собой. Чем сильнее одна система зависит от другой, тем сложнее становится интеграционная шина. И чем больше на пути информации разнообразных препон: интеграционных шин, выгрузок-загрузок, — тем ниже скорость взаимодействия.

А когда в производстве множество различных изделий по разным заказам с индивидуальными характеристиками, идёт постоянный поток изменений, а решения нужно принимать оперативно, скорость обмена информацией становится критичной.

Рассмотрим на примере: одна система занимается объёмно-календарным планированием, а другая работает в цехе и обеспечивает учёт. Допустим, приходят конструкторские изменения. Значит, поменялись составы, и нужно сразу скорректировать планы. Если вовремя не внести изменения, появляется риск либо изготовить не то, либо не изготовить вовремя то, что нужно. А это сорванные сроки, дефициты, переделки, неэффективное использование мощностей. По сути нужен онлайн канал взаимодействия между учётной системой и верхним уровнем.

При этом информация для обмена сложна по составу. Надо передавать не только план, но и изменения в учётных шифрах, в отдельных партиях, уметь работать с остатками нзп. Чтобы перепланировать, нужно знать, где что находится, в каком объеме, как перераспределять эти заделы. Всю эту информацию нужно поднимать из учётной системы вверх.

А если к тому же это системы, у которых разные подходы к реализации? Например, учётная система не умеет разбивать партии по шифрам, а планы должны работать с шифрами заказов. Начинаются логические нестыковки, которые надо расшивать.

Поэтому попытки скрестить разные системы зачастую напоминают ситуацию, когда на шасси от Уазика пытаются поставить кабину от Феррари. Далеко не у всех получается. Наверное, можно найти удачные примеры. Но, во-первых, такое решение обойдётся в копеечку, а, во-вторых, оно будет абсолютно уникальным.

Мы всё-таки за то, чтобы предприятие покупало продукт, а не конструктор, который он будет собирать сам. Мы предлагаем готовое решение для управления производством.

С каким ПО взаимодействует?

Из ключевых — это системы конструкторско-технологической подготовки PDM/PLM, учётные системы, системы нижнего уровня: АСУ ТП, МDC.

У нас открытая интеграционная шина. С распространённым ПО есть готовая интеграция.

Кому подойдёт ALFA ims?

Многие скажут, что их предприятие совершенно уникально. Не спорю, у каждого свои особенности. Но если взять предприятия одного масштаба и одной отрасли (а в нашем случае это машиностроение и приборостроение, т.е. дискретное среднее и крупное производство), то проблемы однотипные, процессы однотипные, внутренняя организация тоже идентична. Значит, и решения должны быть похожими. А если так, то почему их нельзя подготовить заранее, а дальше только адаптировать?

Мы делаем решение, которое максимально готово к использованию. ALFA ims — это не только набор функций. Главное, что есть в системе – это готовая модель бизнес-процессов. 85% бизнес-процессов можно использовать из коробки.

Модель поставляется вместе с системой, отражает наш опыт и опыт предприятий, которые с нами работают. И позволяет сделать быстрый старт.

ERP для производства

При построении ERP для производства возникает вопрос – объединять ли в под одной крышей финансово-хозяйственную деятельность и непосредственно планирование и исполнение производства. Многим владельцам бизнес-процессов такой вариант представляется идеальным. Все построено на единой платформе (кажется, что так легче обслуживать), по единым стандартам и правилам, выглядит аккуратным и красивым. Все в одном месте, никакой интеграции со сторонними решениями, одна команда сопровождения, один комплект документации. Красота!

Но… вот ситуация: скажем, изменилось что-то на стороне производства, нужно срочно менять процессы. Собираем вместе производственников и экономистов-бухгалтеров и пытаемся эти изменения согласовать. Представили, сколько нервов и времени уйдет на согласование между владельцами бизнес-процессов с различающимися в корне интересами и потребностями, методиками и стандартами? А сколько всего нужно проконтролировать при внесении изменений, чтоб не задеть и тем более не разрушить связанные (и не всегда прямо) процессы?

Разные интересы у разных служб

На практике иногда получается так, что внедрили единую ERP-систему, а производственники порядочную долю своих задач продолжают вести в Экселе или вообще в блокноте директора по производству.

И это не удивительно, ведь у одних – “бумажки”, а у других – “железки”. “Бумажки” – точный, качественный учет хозяйственной деятельности, с выходом на закрытие периода и получение финансовой отчетности, в идеале немедленно после окончания периода. “Железки” – своевременное качественное выполнение заказов производством.

Финансовому директору нужно понимать, какими будут финансовый результат и себестоимость, а производственнику – как производить в срок с минимальными издержками и запасами МТР.

Заказчики у подсистем разные, а как известно, кто первый встал, того и тапки. Если заказчик – финансовый директор или главный бухгалтер, то под них и будет заточена система. И если бухгалтера будет устраивать, как реализован, к примеру, учет металла, то производственнику, чтобы точно планировать производство, надо знать, такой это металл или сякой, и какого размера куски лежат на складе.

Предположим, они договорились. А потом… та-дам… что-то изменилось – и все по-новой.

Система становится слугой двух господ. И чем более комплексное решение мы получаем, тем сложнее его гармонизировать. Попытка угодить всем зачастую приводит к громоздким решениям, которые трудно внедрять и сопровождать. А часть задач все равно остается вне системы. Отсюда Эксель и блокноты.

Подсистемы финансово-хозяйственной деятельности и подсистемы управления производством различаются не только целеполаганием, но и другими аспектами.

Различия обобщили в таблице:

Если все-таки вместе

Представим, что мы все-таки поселили под крышей одной системы два таких разных решения. Какие противоречия мы получим?

Во-первых, как спроектировать удовлетворяющие всех участников процессы отражения сведений о деятельности производства?

Рассмотрим на примере. Производству нужны данные о качестве партий ТМЦ с отметками входного контроля, перемещении партий ДСЕ между рабочими центрами (станками, группами оборудования и т. п.), учет трудозатрат по отдельным операциям над отдельными партиями ДСЕ и много другого. А бухгалтерии эта информация ни к чему. Возникает дилемма. Если сделать процессы максимально “широкими” в части аналитики и максимально “быстрыми” по отражению результатов, это удовлетворит производство, но осложнит жизнь бухгалтерии. Бухгалтерия вынуждена будет вести учет в куче ненужных для ее целей разрезов и тратить на это уйму времени. Если же “сократить” регистры по аналитике, сделать возможным отложенное отражение результатов, это удовлетворит бухгалтерию, но производственникам придется вести дополнительные оперативные регистры внутри системы или даже вне ее (на бумаге, в Экселе, в сторонних системах с ручным переписыванием и т. п.).

Во-вторых, что делать с обновлениями? Например, регламентирующие документы учета изменились – надо срочно обновить систему, но есть немалый риск сломать что-нибудь в управлении производством. А если менять надо процессы в части управления производством, а у бухгалтерии сдача отчетности? Обновления станут постоянной головной болью.

Как мы предлагаем

Мы предлагаем вести учет производственных операций отдельно в подсистеме управления производством – по гибким правилам и с необходимым объемом дополнительной информации, а после завершения процессов обработанный (в т. ч. очищенный от ненужной информации) результат передавать в подсистему управления финансово-хозяйственной деятельностью.

Остается один вопрос – организация управления материально-техническим обеспечением, которое является предметом как бухгалтерского учета, так и управления производством. Варианты решения, их плюсы и минусы рассмотрим в отдельном материале.